دانشگاهى اندیشیدن، جهادى کار کردن

www.shabanali.com
محمدرضا شعبان‌علی 

یادم می‌آید که در سال‌های کودکی، پس از پایان کلاس و هیجان‌زده از توصیه‌های معلم دینی درباره‌ی کمک به دیگران، در مسیر مدرسه به خانه، مرد نابینایی را دیدم که عصای سفید به دست، بر سر چهارراه‌یی به انتظار عبور از خیابان ایستاده بود.

رفتم و قبل از آن‌که سلام‌یی کنم، دست‌ش را گرفتم و به سمت خودم کشیدم تا او را به سمت دیگر خیابان هدایت کنم. مرد گفت: می‌خواهی کمک‌ت کنم از خیابان رد شوی؟

گفتم: نه! من می‌خواهم کمک کنم که شما از خیابان عبور کنید.

مرد پاسخ داد: پسرم. بیش از ده سال است که من از این خیابان عبور می‌کنم. گوش‌م چنان دقیق است که صدای ماشین‌ها را از یک چهارراه آن‌‌طرف‌تر می‌شنوم و پاهای‌م، لرزش حرکت ماشین و موتور را به خوبی حس می‌کند. اما بگذار تو را از خیابان رد کنم. من همیشه نگران بچه‌های مدرسه شیخ طوسی هستم. مدرسه اینها دقیقاً سر چهارراه است و هیجان کودکی، گاه باعث می‌شود که با بی‌دقتی از خیابان عبور کنند و چند خاطره‌ی تلخ از این بی‌دقتی، در سال‌های اخیر در ذهن من ثبت شده.

آن روز، غمگین و افسرده به خانه برگشتم. تمام غرورم جریحه دار شده بود. اما حرف آن مرد نابینا هم درست بود. خیلی شتاب‌زده برای کمک اقدام کرده بودم.

***

یادم است که در دانشگاه، درس‌یی اختیاری در رشته‌ی مکانیک ارائه می‌شد به نام مدیریت واحدهای صنعتی. خوب به خاطر دارم که برای نخستین بار، مفاهیم کارایی و اثربخشی را شنیده بودم و خیلی هیجان زده و شاداب، همه جا به دنبال مصداق‌های‌ش می‌گشتم. چند جمله‌یی از درس را به خوبی حفظ کرده بودم و در هر جمع‌یی، به بهانه‌یی یکی از آن جملات را، درست مانند شعبده‌بازیی که می‌کوشد با خرگوش درون کلاه، مخاطب را شگفت‌زده کند، مطرح می‌کردم!

اینکه «درست کار کردن با کار درست کردن خیلی فرق دارد». یا اینکه «در تویوتا، موجودی انبارها نزدیک به صفر است. هر قطعه‌ای آمد همان موقع مصرف می‌شود و این کار انعطاف‌پذیری ایجاد کرده». اعتراف می‌کنم که در آن سال‌ها، در جمع‌های کوچک دوستان و خانواده، این جملات واقعاً شعبده‌یی بود در حد همان کلاه و خرگوش و معمولاً شنونده را شگفت‌زده می‌کرد.

یک‌یی از تابستان‌های آن سال‌ها، برای کارآموزی به کارگاه‌یی رفتم و گفتم که حاضرم رایگان کار کنم؛ چون بر این باور بودم که کیفیت کارم خوب است و هر کس‌یی کارم را ببیند دیر یا زود به من موقعیت شغلی خوب‌یی را پیشنهاد خواهد داد. فقط کافی است وارد یک کارخانه شوم.

در آن کارگاه، دستگاه‌های تزریق پلاستیک ساخته می‌شد و همینطور در بخش دیگری از کارگاه، چند دستگاه تزریق پلاستیک به صورت فعال وجود داشت و دکمه و درپوش و چرخ دنده و چیزهایی شبیه این‌ها را تولید می‌کرد. حدود بیست نفر آنجا کار می‌کردند که برای کارگاه‌یی که در جنوب غرب تهران در حوالی پاسگاه نعمت آباد به تزریق پلاستیک مشغول است، چندان کم نیست و کم نبود.

مدیر کارگاه، صنعتگریی قدیمی بود که از دانش رسمی دانشگاهی کم‌بهره بود. روز نخست من را برد و در آن کارگاه با من قدم زد و بخش‌های مختلف کارگاه را نشان‌م داد. من هم متشکر و ممنون از این‌که فرصت‌یی در اختیار من قرار داده شده تا «وارد صنعت شوم و با توجه به تجربیات‌یی که شما در صنعت داشته‌اید و دانش‌یی که من هم در دانشگاه کسب کرده‌ام بتوانیم در یک ارتباط دوطرفه، به یک‌دیگر کمک کنیم. خصوصاً این‌که من به حوزه‌های بین رشته‌ای هم علاقه‌مند هستم و علاوه بر مکانیک، در حوزه‌ی مدیریت کارگاه‌های کوچک و متوسط هم مطالعات‌یی داشته‌ام».

الان که به این جمله فکر می‌کنم، از دهان گشادیی که چنین جمله‌یی از آن درآمده بود خجالت می‌کشم و بر خودم و آن ساختار آموزشی که نخستین بار این نوع کلمات را بدون شناخت عمق و حواشی آن‌ها به من آموخت لعنت می‌فرستم.

مدیر کارگاه، بزرگ‌وارانه نگاهم کرد و از این پیشنهاد همکاری متقابل استقبال کرد و گفت: برای من باعث افتخاره که بتونم از کمک‌های جوان هوشمندیی مثل شما استفاده کنم.

خامی و نادانی جوانی و غرور کاذب دانشگاهی، آنقدر مرا ساده‌اندیش کرده بود که مهربانی پشت آن واژه‌ها را نفهمم و ندانم که آنچه می‌شنوم پاسخ‌یی به یک پیشنهاد همکاری دوستانه نیست، بلکه تلاش‌یی برای حفظ آبرو و شخصیت جوان خام و مغروریی است که فکر می‌کند کمر به اصلاح امور جامعه بسته است!

از همان روز اول، تلاش کردم همه دانش و تجربه‌م را در اختیار این صنعتگر زحمتکش قرار دهم.

از همان انبارها شروع کردم. گرانول زیادیی انبار شده بود. یک روز حدود یک ساعت برای بچه‌های کارگاه توضیح دادم که الان تویوتا دیگر مواد اولیه و قطعات را در این حد استاک نمی‌کند و این کار سنتی است و آیا تا به حال به خواب سرمایه‌یی که دارید دقت کرده‌اید؟ برای آنها در مورد مفهوم Just-In-Time و Zero-Inventory حرف‌هایی زدم و همه‌ی مثال‌هایی را که در کتاب در مورد تویوتا خوانده بودیم با کم‌یی اصلاح، بومی کردم و در مورد «دکمه‌های چندرنگ زنانه» و «دکمه‌های تک‌رنگ مردانه» شرح دادم.

روز دیگر، دست به شعبده‌یی دیگر زدم. این بار زنجیره ارزش را برای کارگاه ترسیم کردم و به مدیریت نشان دادم که آزمایشگاه کنترل کیفی، هزینه‌ی زیادیی دارد اما متمایز یا منحصر به فرد نیست و می‌توان این آزمایشگاه کوچک را بست و آزمایش را به آزمایشگاه مجهزیی که کم‌یی آن سوتر، در حال فعالیت بود واگذار کرد.

اصلاً دل‌م نمی‌خواست دانش‌یی در دل‌م بماند و آن را با دیگران مطرح نکنم. زکات علم نشر آن است و من هم که در دانشگاه دولتی با پول «همین مردم!» درس خوانده‌ام و باید به آن‌ها خدمت کنم. اگر نمی‌توانم رییس جمهور شوم و کل صنعت را اصلاح کنم، لااقل به اندازه‌یی که می‌توانم در همین کارگاه‌های کوچک، می‌کوشم تجربه و آموخته‌های‌م را با دیگران به اشتراک بگذارم.

کم‌یی هم در حوزه‌ی استراتژی نظر دادم. اینکه نباید هم‌زمان هم دستگاه تزریق پلاستیک تولید کنیم و هم قطعه‌ی تمام شده. چون این یک تضاد استراتژیک محسوب می‌شود.

***

چند ماه‌یی گذشت و فضا را بهتر شناختم.

به تدریج فهمیدم که قیمت گرانول نوسان زیادیی دارد و گاه‌یی هم کم‌یاب می‌شود و بخش‌یی از سود آن کارگاه تزریق پلاستیک، ناشی از خرید زودهنگام گرانول با قیمت کمتر و استفاده از آن در گرانی ماه‌های آتی است. حتی دیدم که کارگران، صندوق‌یی دارند و با پس‌انداز خود گرانول می‌خرند و مدیر کارگاه هم، آنها را در سود شریک می‌کند.

کم‌یی بعد فهمیدم که مسئول آزمایشگاه کیفیت که همیشه لنگ می‌زد و راه می‌رفت، شریک کارگاه است و بعد از بازگشت از جنگ و آسیب‌یی که دیده بود نمی‌توانسته زیاد روی پا بایستد، اما چنان عاشق این کارگاه بوده که نمیتوانسته کار فنی و کارگاهی را کنار بگذارد و کسی هم نبود که بیاید و بیکار بنشیند. این بود که آزمایشگاه را راه‌اندازی کرده بود تا هم باشد و هم محدودیت‌های فیزیکی آزارش ندهند.

 ماجرای استفاده از دستگاه تزریق هم، ماجرای پیچیده‌ی دیگریی بود که از حوصله‌ی این نوشتار خارج است. چرخ‌دنده‌های پلاستیکی را به‌سادگی نمی‌شود تولید کرد. خصوصاً اگر قرار باشد هر دنده دقیقاً پروفایل واقعی و دقیق داشته باشد و پایه‌های دنده‌ها دقیق تولید شده باشند و لقی یا به قول مکانیکی‌ها Backlash کم باشد. مالک کارگاه، متخصص ساخت قالب هم بود و جزو معدود نفرات‌یی بود که آن زمان با آن تکنولوژی، می‌توانست قالب‌های خوبی برای چرخ‌دنده طراحی کند و این تخصص انحصاری، هم سودده بود و هم چیزیی نبود که به دیگران واگذار شود.

تابستان تمام شد. خوب کار می‌کردم. همه کار هم می‌کردم. برایم نظافت زمین یا اپراتوری دستگاه مهم نبود. یا سیم‌کشی پانل کنترل. رابطه‌‌م با همه خوب بود و همه چیز به روال. اما هر روز، وقتی یاد خامی‌های روزهای نخست و هفته‌های اول می‌افتادم، خجالت می‌کشیدم. وقتی تخته سفید را می‌دیدم که روی آن برایشان JIT و ZI توضیح می‌دادم و همه‌ی آن‌ها که سرمایه‌شان گرانول در انبار کارگاه بود، تئوری موجودی صفر را می‌شنیدند و با احترام لبخند می‌زدند، حال‌م بد می‌شد.

به بهانه‌ی درس و زندگی، کم‌تر به آن کارگاه رفتم و دیگر نرفتم. همه با من مهربان بودند اما حالا می‌گفتم: شاید همه چیز به خاطر ترحم‌یی است که به من دارند. وگرنه من اگر جای این‌ها بودم همان روزهای نخست، با یک‌یی دو توضیح و دو سه سوال، این جوان خام سطحی‌اندیش را از این توهم بیرون می‌آوردم.

***

سال‌های بعد که تجربه‌م بیشتر شد، کم‌کم یک‌یی دیگر از قوانین کسب‌وکار در ذهنم شکل گرفت. باید این داستانک‌های ایمیلی و موبایلی را فراموش کنم. داستان گربه‌یی که در عبادت‌گاه حضور دارد و با طناب او را می‌بندند و بعدها می‌فهمند که از نسل‌ها قبل چنین کاریی به تصادف‌یی رایج شده و همه، بدون این‌که بفهمند این بازی را ادامه داده‌اند و به سنت‌یی مقدس تبدیل کرده‌اند.

امروز از این حکایت های پندآمیز و عبرت‌آموز، نفرت دارم. احساس می‌کنم ما را به مسیر نادرست‌یی می‌برند. حالا من و امثال من، در هر سازمان و شرکت و فرهنگ و جامعه‌یی، به دنبال گربه‌ها می‌گردیم. تلاش می‌کنیم ببینیم چه کارهایی اشتباه است یا بی‌دلیل است و به خیال خود می‌کوشیم محیط اطراف خود را اصلاح کنیم.

حالا فهمیده‌ام که اگر وارد سازمان‌یی شدم و فرایند یا رفتار یا کارمندیی را دیدم که دلیل وجود و حضورش را نمی‌فهمیدم، قبل از اظهار فضل، مدت‌یی رفت‌وآمد کنم. دوست شوم. کار کنم. همان کاریی را که فکر می‌کنم نادرست و غلط است، انجام دهم. تا به تدریج نگاه‌م بازتر شود. ممکن است در این حالت، چیزهای دیگریی را ببینم و بفهمم و دلیل برخی رفتارها را متوجه شوم. حتی اگر بفهمم که رفتاریی اشتباه و نادرست است و نظریی بدهم، می‌دانم که بهتر شنیده خواهد شد.

امروز اگر وارد سازمان‌یی شوم و ببینم که همه‌ی کارکنان در لحظه‌ی ورودَ، مقابل در می‌ایستند و هفده مرتبه دور خودشان می‌چرخند و سپس به داخل سازمان می‌روند، نمی‌پرسم چرا. من هم مدت‌یی همین کار را می‌کنم. شاید حکمت آن را بفهمم. اگر هم فهمیدم حکمت‌یی ندارد، وقت‌یی که این «گردش اضافی» را نقد می‌کنم، شنونده‌گان می‌دانند که از موضع «یک همراه» نقد می‌کنم و نه یک «مصلح!».

محیط کسب‌وکار، این روزها پر شده از «مصلحان ناهمراه». کسان‌یی که از راه می‌رسند و به عنوان مدیر، به عنوان کارمند، به عنوان مشاور مدیریت، می‌کوشند همه‌ی آنچه را که موجود است، اصلاح کنند. قبل از آن‌که با مسیر و فرایند موجود هم‌راهی کرده و آن را به‌خوبی شنیده باشند.

کس‌یی که از نگاه من کار اشتباه‌یی را انجام میدهد، همیشه اشتباه نمی‌کند. گاه‌یی به پشتوانه‌ی هزار رویداد و تصمیم و سیاست چنین می‌کند و حتا اگر هم به دلیل نادانی و سادگی باشد، حرف کس‌یی را که تازه امروز با او همراه شده است نخواهد پذیرفت.

کاش اگر به عنوان کارمند استخدام شدیم، قبل از حرف زدن و نظر دادن، مدت‌یی با نظام موجود در سازمان همراه شویم. هم نگاه‌مان بازتر می‌شود و هم نفوذ کلام‌مان برای اصلاح بیشتر.

کاش اگر به عنوان مدیر به سازمان‌یی وارد شدیم، قبل از به هم ریختن ساختار موجود، مدت‌یی وقت بگذاریم و کار در آن ساختار را تجربه کنیم. همیشه مدیر قبل از من، نادان‌تر از من نبوده است.

کاش اگر به عنوان مشاور وارد مجموعه‌یی می‌شویم، قبل از این‌که تئوری‌های مدیریتی را مانند «دعایی که شفا می‌دهد» بخوانیم و «پورپوزال‌های ازپیش‌آماده‌شده» را به سبک دعانویس‌های قدیم که این‌ها را به آب می‌زدند، به صرف نوشابه و کباب، به خورد دیگران دهیم، مدت‌یی با سازمان همراه شویم.

کس‌یی که با به دست آوردن یک اره‌ هیجان‌زده می‌شود و به عنوان اصلاح‌گریی شتاب زده،‌ به جان همه‌ی نهال‌ها و درخت‌ها می‌افتد،  درخت را هرس نمی‌کند، بلکه ریشه‌ی خود را میزند …